CMK-FAIR

Freude an der Ar­beit durch Inter­essens­aus­gleich und Respekt

'Der KulturLotse'

1. Anwendungs­bereich

'Man kann nieman­den zum Wollen zwingen', das wusste schon Kon­fuzius von rund 2500 Jahren.
Aus dieser Er­kennt­nis her­aus stellt CMK-FAIR Instru­mente, An­regungen und Hilfs­mittel be­reit, um den Mit­ar­beitern Sicher­heits­themen so zu ver­mitteln, dass sie dann auch tat­säch­lich in der ge­wünsch­ten Wei­se ge­lebt wer­den.

Da­bei ist Kultur-Arbeit keine ein­malige An­streng­ung, die man an­stellt und dann ist man 'über dem Berg'.
Die Auf­recht­er­haltung, Pflege und Weiter­ent­wicklung be­darf zu­nächst einer perma­nenten An­streng­ung, ins­be­son­dere der Führungs­kräfte.
Erst nach und nach, wenn das ge­wünschte Ver­halten zur Ge­wohn­heit, also selbst­ver­ständ­licher Bestand­teil der Unter­nehmens­kul­tur ge­wor­den ist, wird die Kultur-Arbeit (fast) zum Selbst­läufer, so dass nur noch ab und zu neue Im­pulse ge­setzt oder kleinere An­pass­ungen an­ge­stoßen wer­den müssen.

2. Ein­führung im Unter­nehmen

CMK-FAIR ist ein reines Beratungs­instru­ment, d.h., wir kommen zu Ihnen vor Ort, ana­lysieren die aktu­elle Situ­ation und legen ge­mein­sam mit Ihnen die wei­teren Schritte fest.
Basis da­für ist das nach­stehend dar­ge­stellte Menschen­bild und die zugrunde­liegende Philo­sophie des 'ZEIT'-Manage­ments (siehe Punkt 3).

Ziel ist es dabei, die jeweili­gen Unter­nehmen so rasch wie mög­lich in die Lage zu ver­setzen, aus dem ver­mittel­ten Grund­ver­ständ­nis heraus selbst­ständig immer wie­der neue Aktionen zu ini­tiieren oder Reiz­punkte zu setzen, ohne dass es einer weiteren Unter­stützung von uns, CMK, bedarf.

Wir sind näm­lich über­zeugt, dass eine Kul­tur letzt­lich nur von innen heraus dauer­haft geän­dert wer­den kann.

Und: Nach unseren Hand­lungs­grund­sätzen stre­ben wir mit den Kun­den zwar eine lang­fristige Zu­sammen­ar­beit an, diese muss aber auf einer partner­schaft­lichen Basis er­fol­gen und darf nicht in eine dauer­hafte Ab­hängig­keit über­gehen!

3. Sach­liche Grund­lagen

Wesent­licher Grund­satz von CMK-FAIR ist, das Perso­nal so zu nehmen, wie es ist, nicht wie es sein sollte! Es ist ja gerade die Auf­gabe von Kultur-Arbeit die handeln­den Men­schen dazu zu bringen, das zu tun, was von ihnen erwar­tet wird, und das nicht unter Zwang oder Druck son­dern selbst­bestimmt und frei­willig!

CMK-FAIR geht von einem sehr posi­tiven Men­schen­bild aus, das be­sagt, dass der Mensch, so wie er eben ist, in Ord­nung ist, aber vom je­wei­ligen sozia­len und be­trieb­lichen Um­feld be­ein­flusst wird und wer­den kann. Da­raus ab­ge­leitet wird unter­stellt, dass (fast) kein Mit­ar­beiter ab­sicht­lich gegen den Willen des je­weili­gen Vor­ge­setzten ar­bei­tet.

Da­mit er­gibt sich das in Bild 1 dar­ge­stellte grund­sätz­liche Kommuni­kations­schema.

Man muss zu­nächst akzep­tieren, dass man als 'Sen­der' nicht wirk­lich be­stimmen kann, was beim 'Emp­fän­ger' tat­säch­lich an­kommt, denn jede ge­sen­dete Bot­schaft durch­läuft zu­nächst einen kom­plexen Pro­zess beim Emp­fänger, der sehr indi­vidu­ell ist und von vie­len Fak­toren be­ein­flusst wird. Die wich­tigsten sind dabei:

• die Men­ta­li­tät und Lebens­ein­stellung des Mit­ar­bei­ters
• die eigen­en grund­sätz­lichen Wert­vor­stellungen,
• die eigen­en Vor­ur­teile ('Brillen')
• die grund­sätz­lichen Lebens­er­fahr­ungen
• die mit dem be­troffenen Vor­ge­setzten ge­machten Er­fahr­ungen und
• die zu er­warten­den Vor- und Nach­teile.

Meistens ist sich dessen weder der Vor­ge­setz­te noch der an­ge­sprochene Mit­ar­bei­ter be­wusst, denn die men­talen Ab­läufe dau­ern nur einen Augen­blick und sind nicht direkt wahr­nehmbar.

Um eine Ver­haltens­än­der­ung zu er­zeu­gen, be­darf es ent­weder einer frei­willig ge­troffenen willent­lichen Ent­scheidung jedes Ein­zel­nen, sich das eige­ne Ver­hal­ten be­wusst zu machen und ent­sprechende Korrek­turen vor­zu­nehmen oder einer Än­der­ung im (be­trieb­lichen) Um­feld und im Ver­hal­ten der Vor­ge­setz­ten.
Da kaum an­zu­nehmen ist, dass alle Mit­ar­bei­ter die Be­reit­schaft mit­bringen, sich zu re­flek­tieren und selbst das Ver­hal­ten zu än­dern, bleibt nur der zwei­te Weg der Be­ein­fluss­ung durch das Ver­hal­ten der Führungs­kräfte und das sich damit än­dern­de Um­feld (Un­ter­nehmens­kul­tur). Nur von den Führungs­kräf­ten kann er­war­tet wer­den, dass sie ihr Ver­hal­ten selbst­ge­steuert an­passen.

Die ver­steck­ten Bot­schaf­ten

Die wahre Hal­tung eines Vor­ge­setz­ten kommt nicht in den offen aus­ge­sprochenen Mit­teil­ungen zum Aus­druck, son­dern in den gleich­zeitig über­mittel­ten ver­steck­ten Bot­schaften.
Meist ist sich der be­troffene Vor­ge­setz­te die­ses Sach­ver­halts gar nicht be­wusst und ver­mut­lich ist es ge­rade die­ses Nicht-Bewusst-Sein, was die­se Bot­schaften so ehr­lich aber manch­mal eben auch zer­störerisch macht.

Diese Bot­schaf­ten kommen auf viel­fältige Wei­se zum Aus­druck:

• über unsere Kör­per­sprache während der Kommuni­kation,
• über unser Ver­hal­ten gegen­über den Mit­ar­bei­tern,
• über die akti­ven Hand­lungen und ge­troffen­en Ent­schei­dungen und
• über die Wahr­nehmung der Vor­bild­funktion.

Daraus lei­ten sich gleich­zeit­ig die An­satz­punkte für eine posi­tive non­ver­bale Kommu­nikation ab:

Das Prin­zip des 'ZEIT'-Manage­ments

Das Prin­zip des 'ZEIT'-Manage­ments be­ruht da­rauf, die wesent­lichen 4 Aspekte, bei denen über die non­ver­bale Kommuni­kation ent­schei­dende Bot­schaf­ten über­mittelt wer­den, be­wusst zu machen und An­stöße zu geben, wo­rauf es da­bei an­kommt:

• ⇒ In­halte von Un­ter­nehmens­zielen
  → Ziele als aktives Steuerungs­ins­tru­ment auch für Sicher­heits­themen
• ⇒ Art der Ent­scheidungs­findung
  → Ent­scheidungs­findung als ak­tives Kommunikations­in­stru­ment
• ⇒ Inter­esse für dele­gierte Themen
  → Inter­esse als Aus­druck ak­tiver Unter­stützung
• ⇒ Ver­halten bei Ver­stößen
  → Tätig­werden / aktives Ein­schreiten bei jedem Regel­ver­stoß

Dieses Wort­spiel 'ZEIT' kann unauf­fällig (z.B.: 'Nimm dir ZEIT für Sicher­heit') in viele Gespräche ein­fließen und dann, nach­dem die tat­säch­liche Bedeu­tung be­wusst ge­macht ge­wor­den ist, nach und nach seine Wir­kung ent­falten.

Das Geheim­nis heißt hier: Zum Erfolg durch sub­tile Pene­tranz!

Das Oppor­tunis­mus-Prin­zip

Jeder Mensch, ob Vor­ge­setz­ter oder Mit­ar­bei­ter, han­delt oppor­tunistisch. So sind wir nun ein­mal von Natur aus ange­legt. Das muss man wissen und berück­sichtigen!

Wir alle han­deln also nur, wenn wir darin einen Vor­teil für uns selbst sehen.

Dabei denken die meis­ten sofort an Belohnungs­sys­teme, oft reali­siert in Geld- oder Sach­prämien.
Leider wir­ken diese Sys­teme schon nach kur­zer Zeit nicht mehr wirk­lich, die Prämie wird als selbst­ver­ständ­lich er­lebt und der eigent­liche Sinn dahin­ter geht ver­loren.

Wesent­lich effekti­ver (und kosten­günsti­ger!) sind Belohnungen, die auf An­er­kennung und Lob durch den Vor­ge­setz­ten be­ruhen.
Das ist das genaue Gegen­teil des alten Führungs­grund­satzes 'Nicht geschimpft ist genug gelobt!'
Jeder, der einmal selbst aus­pro­biert hat, wie wirkungs­voll es ist, jeman­den für richti­ges, sicher­heits­ge­rechtes Ver­halten zu loben, weiß, wo­von hier die Rede ist.

Nur lei­der gibt es nicht immer einen An­lass zum Lo­ben, ganz im Gegen­teil. Häufig wer­den wir Situa­tionen bemer­ken, wo etwas nicht in Ordnung ist, und dann heißt es unter dem Blick­winkel der Für­sorge ('Ich will nicht, dass dir etwas passiert') konse­quent das fal­sche Ver­hal­ten anzu­sprechen, wohl­ge­merkt das Ver­hal­ten, nicht die Person an sich.
Entscheidend ist dabei, dass dieses Vor­gehen konse­quent er­folgt, denn wir er­le­ben zwar ver­miedene Nach­teile (hier: Die Kri­tik des Vor­ge­setz­ten) als Vor­teil, aber nur, wenn wir auch damit rech­nen müssen, dass das Unan­genehme auch tat­säch­lich ein­tritt.

4. Problem­be­reiche der Ver­haltens­be­ein­flussung

Zwei wesent­liche Fra­gen beein­flussen das Mit­einan­der in ei­nem Unter­nehmen ent­scheidend.

• Wie wird im Unter­nehmen Ver­ant­wortung dele­giert?
  Eine faire Dele­gation von oben nach unten be­darf organi­satorischer Struk­turen, die einen Inter­essens­aus­gleich zwischen den Not­wendig­keiten der Delegieren­den und den Bedürf­nissen der mit den Auf­gaben Betrauten zu­lässt.
  Dies setzt vor allem Kommuni­kations­instru­mente voraus, die einen ehr­lichen Dia­log über die Hierarchie­ebenen hin­weg in bei­de Richtungen gewähr­leisten.
  Fehlen solche Instru­mente, ist das Weiter­geben von Ver­ant­wortung keine Dele­gation son­dern ein 'Ab­schie­ben' nach unten.
  Zusätz­lich muss ein Interessens­aus­gleich dadurch erfol­gen, dass den mit Auf­gaben be­trauten Mit­ar­bei­tern die best­mög­lichen Um­setzungs­hilfen zur Ver­fügung ge­stellt werden.
• Wie wird mit­ein­ander umge­gangen?
  Gerade beim Thema der Dele­gation von Pflich­ten ist der per­sön­liche Um­gang von ent­schei­den­der Be­deu­tung. Er­folgt die Dele­gation nicht in einem Klima des gegen­sei­tigen Respekts, der sich in der täg­lichen Ar­beit z.B. durch Inter­esse für die Not­wendig­keiten des je­weiligen Part­ners aus­drückt, so ent­steht in den unter­gebene Ebenen sehr rasch der Ein­druck, dass man mit den Folgen der über­trag­enen Pflich­ten alleine ge­lassen wird.

Beide Aspekte führen dazu, dass im Unter­nehmen eine Absicherungs­menta­lität ent­steht, die viel Zeit, Auf­wand und Ner­ven kostet, und ein posi­tives Beein­flussen von Mit­ar­beitern nahezu un­mög­lich macht.

5. Vor­teile von CMK-FAIR, dem KulturLotsen, auf einen Blick

Die zur Ver­fügung stehen­den Instru­mente von CMK-FAIR setzen genau an den in Punkt 4 geschil­der­ten Themen an und sind so flexibel, dass sie indi­vidu­ell an die Be­dürf­nisse der aktu­ellen Situ­ation ange­passt wer­den können.

In allen Fällen heißt das Schlüssel­wort 'Kommunikation'.

Im offenen, ehr­lichen und ziel­ge­richteten Dia­log liegt der Schlüssel zum Er­folg.
Nur so wird aus einer Absicherungs­menta­lität eine aktive Sicher­heits­kul­tur, die dann nicht nur Sicher­heits­aspekte er­fasst son­dern alle wichti­gen Be­reiche des betrieb­lichen Ge­schehens mit neuem Le­ben er­füllt.

CMK-FAIR -
Der faire Weg zum aktiven Mit­ein­ander!